RGFs erniedrigen ihre Mitarbeiter nicht durch Zufriedenheitsbefragungen!

Gegen eine Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage kann doch niemand etwas haben. Warum auch? Sie ist anonym, sie ist freiwillig und man will ja schließlich wissen, wie es den eigenen Leuten so geht.

Die Mitarbeiterbefragung, mit ihren Skalen von 1 bis 10, ihren anonymen Freitextfeldern und dem obligatorischen Satz, “Wir nehmen das sehr ernst.”, ist eine dieser Praktiken, die so unschuldig daherkommt, dass zu selten die Frage gestellt wird: Was, neben dem Guten, richtet sie noch an?

Dabei ist sie in den meisten Unternehmen vor allem eines: Business-Theater. Ein Stück mit verteilten Rollen, das man einmal im Quartal aufführt, damit alle das Gefühl haben, dass geredet wird. Nur redet man dabei selten über das, worüber man eigentlich reden müsste.

Ich sage nicht, dass jede Mitarbeiterbefragung per se schlecht ist. In einigen Szenarien ergibt sie vielleicht sogar Sinn. Mein Punkt ist: sie tut nicht das, wofür sie eigentlich gemacht war, und die meisten merken es erst, wenn der Zynismus schon in der Belegschaft sitzt.

Also schauen wir es uns an. Von vorne.

Was die Umfrage eigentlich bewirken soll

Die anonyme Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung (tolles Wort für Glücksrad) wird regelmäßig durchgeführt, in voller Überzeugung, damit etwas Gutes für die Belegschaft zu tun.

Das Problem, das sie lösen soll: Mit steigender Unternehmensgröße wächst (in der Regel) die Distanz zwischen “denen da oben” und denen, die “richtig arbeiten”. Das Management verliert zunehmend das Gefühl für den Puls an der Basis. Die Umfrage soll das wiedergutmachen und beide Seiten auf Augenhöhe bringen.

Soweit so einleuchtend. Warum also soll sie schaden?

Dafür gibt es drei Gründe.

1. Die Umfragen verstärken die Distanz zwischen Führung und Mitarbeitern

Jede Befragung braucht einen Fragenden und einen Befragten. Wenn ein Autoritätsgefälle noch nicht bestand, entsteht es spätestens hier.

Das ist per se noch kein Problem. Der Schaden kommt mit dem Denkmuster, das ungefragt mitgeliefert wird, wie diese Werbezettel im Zalandopaket. Es lautet:

Die Aufgabe des Managements ist es, die Interessen der Wirtschaftlichkeit mit den Interessen der Belegschaft auszubalancieren.

Unausgesprochen wird damit angenommen, dass beide Interessen im Widerspruch zueinander stehen. Und für die befragten Mitarbeiter entsteht ab da eine Art normierte Meldepflicht für Verbesserungsvorschläge. Sie sind nicht mehr selbst für Veränderungen verantwortlich, das sind ab jetzt “die da oben”.

Das ist eine herabsetzende Reduzierung. Dem Mitarbeiter wurde durch die Gnade des Managements das Recht zugesprochen, offiziell seine Stimme zu erheben. Wohlgemerkt nur noch eine von vielen.

Das Ergebnis ist also nicht das, was man wollte. Die Kluft wird größer.

2. Die Zufriedenheit wird gar nicht gemessen

Die alte Management-Weißheit lautet: “Only what gets measured gets managed.” Doof nur, dass Zufriedenheit gar nicht gemessen werden kann, weil sie ein Gefühl ist, und Gefühle kann man nicht quantifizieren.

Wer kennt es nicht: eben war noch alles tutti, und im nächsten Augenblick ist alles 💩. Oft reicht eine einzige Nachricht dafür. Der Kontext entscheidet darüber, wie wir uns fühlen, und der Kontext ist am Tag der Umfrage ein anderer als am Tag danach.

Das Verrückte ist: du bekommst trotzdem Zahlen. Sauber tabelliert, auf einer Skala von 1 bis 10. Objektivität, wo keine ist.

Und dann ist da noch der Adressat. Bei jeder Antwort wird unbewusst mitgedacht, wer die Umfrage gestellt hat und was mit den Antworten wahrscheinlich passieren wird. Du misst also nicht die Zufriedenheit. Du misst die Vorstellung der Belegschaft davon, was du hören willst.

3. Die Schlussfolgerungen gehen in die Hose

Gesagt wird: “Wir wollen unseren Mitarbeitern Gehör verschaffen. Wir wollen wissen, was sie umtreibt.”

Die Antworten sind aus den oben genannten Gründen selten brauchbar. Gleichwohl lösen sie beim Management nicht selten Reaktionen aus wie: “Undankbares Pack, was denn noch alles?”

Und weil irgendwie reagiert werden muss, wird HR-Heike mit ein paar Maßnahmen beauftragt. Diese (Re-)aktionen treffen den echten Bedarf aber nur sehr selten. Sie sind entweder zu klein, zu groß oder gehen komplett am Ziel vorbei. (Wichtig: das ist nicht Heikes Schuld. Bei einer direkten Intervention des Managements wäre es vielleicht sogar noch schlimmer.)

In der Folge steigt der Zynismus der Belegschaft und die Distanz zwischen dem “realitätsfernen Manager” und dem “verantwortungslosen Mitarbeiter” nimmt weiter zu. Ein Teufelskreis setzt ein.

“Aber...”

Spätestens jetzt denkst du wahrscheinlich: “...aber Constantin, wir sind ein großes Unternehmen mit vielen Mitarbeitern. Wie sollen wir denn herausfinden, ob unsere Mitarbeiter zufrieden sind? Das müssen wir doch wissen, weil zufriedene Mitarbeiter die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen sind!”

Genau da liegt der Denkfehler.

Denn entgegen der landläufigen Meinung braucht es für ein erfolgreiches Unternehmen nicht zuerst zufriedene Mitarbeiter. Zufriedenheit ist kein Input. Zufriedenheit ist der Output.

Was ist dann der Input? Die Möglichkeit, wirksam zu sein!

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter spiegelt sich in ihren Möglichkeiten wider, sich unbehindert für den gemeinsamen Erfolg einzusetzen. Erfolg bzw. Erfolgsaussicht macht glücklich, nicht umgekehrt.

Deshalb muss an erster Stelle stehen, Bedingungen für echte Arbeit zu schaffen, statt für Beschäftigung.

Und Beschäftigung sind alle Tätigkeiten, die dazu führen, dass sich die Aufmerksamkeit nach innen richtet (Mitarbeiterzufriedenheit) statt nach außen (Kundenzufriedenheit). Eine Mitarbeiterbefragung ist genau das: ein großangelegter Auftrag, sich mit sich selbst zu beschäftigen.

Ein Unternehmen, das seine Entscheidungen vom Grad der Zufriedenheit seiner Mitarbeiter abhängig macht, schadet langfristig der Mitarbeiterzufriedenheit, weil es die Kundenzufriedenheit in Mitleidenschaft zieht. Gewissermaßen verblödet so die Organisation gegenüber ihrer Umwelt. Eine gefährliche Entwicklung.

Was ihr stattdessen machen solltet

Es geht nicht darum, bessere Befragungen durchzuführen. Ob und wie ihr zukünftig eure Befragungen macht, ist zweitrangig!

Viel wichtiger ist es, damit anzufangen, die Methoden zu hinterfragen, die man einfach übernommen hat, nur weil es alle so machen. Sich zu fragen, ob das, was damit erreicht werden sollte, überhaupt erreicht wird. Und ob sich durch bestimmte Maßnahmen ungewollte Wechselwirkungen ergeben, die dazu führen, dass gut gemeinte Managementmethoden sich in der Summe negativ auswirken.

Das heißt: fangt an, selber zu denken.

Bessere Fragestellungen wären doch, wie man sich so organisiert, dass gar nicht erst eine unnötig große Distanz zwischen Management und Mitarbeitern entsteht. Was passieren müsste, damit alle Mitarbeiter ihre Ideen ganz selbstverständlich einbringen können.

Wie das konkret bei euch aussieht, darauf kann es keine Standardantwort geben. Dafür ist jede Organisation zu komplex, auch eure.

Eine gute Frage, um die Richtung zu bestimmen: “Wie schaffen wir einen Rahmen, in dem wir alle möglichst störungsfrei an der Wertschöpfung arbeiten können?”

Long Story short (Fazit):

Weniger um sich selbst drehen und die freigewordene Energie lieber dafür nutzen, seinen Kunden mehr Nutzen zu liefern. Dann klappt das auch mit der Zufriedenheit auf beiden Seiten.